Ta strona używa plików cookies zaakceptuj | polityką prywatności.

Akredytacja

Droga Szpitala Wojewódzkiego w Koszalinie do akredytacji:

1994
Przystąpienie do ogólnopolskiego programu COMAG (powołanie pierwszych zespołów)
1997
Powołanie Komitetu Jakości
1998
Rozpoczęcie przygotowań do akredytacji:
  • opracowanie harmonogramu działań
  • szkolenia członków Komitetu Jakości
  • ocena stopnia realizacji standardów
  • opracowanie programu wprowadzenia zmian
  • powołanie zespołów problemowych
  • zgłoszenie do CMJ chęci przeprowadzenia wizyty
  • zgromadzenie niezbędnej dokumentacji
  • szkolenia pracowników
1999
Przeprowadzenie wizyty akredytacyjnej (otrzymanie akredytacji czasowej)
2000
Przygotowywanie szpitala do przeprowadzenia wizyty akredytacyjnej (otrzymanie akredytacji właściwej)
2003
Przygotowywanie szpitala do przeprowadzenia następnej wizyty akredytacyjnej
2003
Przygotowywanie szpitala do wprowadzenia systemu ISO
2004
Przygotowywanie szpitala do przeprowadzenia wizyty akredytacyjnej (otrzymanie akredytacji właściwej)

Korzyści wynikające z przystąpienia do akredytacji:

  • Poprawa jakości świadczonych usług zdrowotnych
  • Zmiana mentalności pracowników
  • Rozwój zawodowy pracowników
  • Wprowadzanie nowych rozwiązań, inicjowanych przez samych pracowników
Co to jest akredytacja?

Akredytacja to - zewnętrzny proces oceny, który dotyczy instytucji opieki zdrowotnej dobrowolnie poddających się ocenie opartej na określeniu stopnia zgodności z wcześniej znanymi standardami akredytacyjnymi, przeprowadzany przez bezstronną i niezależną w decyzjach, profesjonalną placówkę akredytacyjną, która przyznając akredytację wydaje stosowne świadectwo

Certyfikat akredytacyjny
Certyfikat akredytacyjny przyznający Szpitalowi Wojewódzkiemu Status Szpitala Akredytowanego

Komitet jakości

Powstanie ruchu na rzecz jakości w Szpitalu Wojewódzkim w Koszalinie zapoczątkowane został we wczesnych latach dziewięćdziesiątych poprzez przystąpienie szpitala do tzw. programu COMAG i przyjęcia go do Ligi na Rzecz Jakości. Wówczas, decyzją dyrektora placówki powołanych zostało 7 lekarskich zespołów problemowych, których zadaniem była poprawa lub ujednolicenie praktyk stosowanych w zakresie: gospodarki lekiem, zwalczania zakażeń szpitalnych, analizy przyczyn zgonów, szkoleń, itp. Niestety, formalnemu powołaniu "elitarnych" zespołów ich członkom nie towarzyszył entuzjazm i zainteresowanie pracą. Spośród powołanych wówczas zespołów próbę czasu przetrwały dwa z nich, pozostałe przestały działać. Ponownej próbie reaktywowania na terenie szpitala zespołów problemowych pomogło zainteresowanie się środowiska pielęgniarskiego standaryzacją pracy zawodowej i powołanie profesjonalnie działającego Komitetu Jakości. W jego formowaniu wyróżnić można następujące okresy;

Rok 1996

Istniejące zespoły jakościowe działały w rozproszeniu, bez jakiegokolwiek powiązania i współpracy. Głównym kryterium przynależności do poszczególnych zespołów było wykonywanie określonego zawodu. W zespołach powoływany był przewodniczący i członkowie. Podczas gdy zadania Komitetu Terapeutycznego i Zespołu ds. Zwalczania Zakażeń Szpitalnych miały charakter monotematyczny, Komisja ds. Pielęgniarskich Standardów Zakładowych zajmowała się problemami złożonymi, lecz nie wymagającymi współpracy z innymi grupami zawodowymi. Zainteresowanie się pracowników problematyką jakości jest niemal żadne, stąd rekrutacja osób chętnych do pracy jest bardzo trudna.

Formowanie się Komitetu Jakości - 1996 rok

Rok 1997

Powołany został Komitet Jakości, który w żaden sposób nie współpracował z pozostałymi zespołami jakościowymi. W każdym posiedzeniu Komitetu Jakości uczestniczy Dyrektor, który został poinformowany również o działalności Komisji ds. Pielęgniarskich Standardów Zakładowych. W omawianym czasie Komisja oparła swoją działalność o pracę zespołową. Jednak spośród czterech zespołów, powołanych w jej ramach, do roku następnego przetrwały tylko dwa. Nadal głównym kryterium przynależności do poszczególnych zespołów było wykonywanie określonego zawodu, chociaż coraz częściej pielęgniarki występowały z inicjatywą poszerzenia własnych zespołów o lekarza, dietetyka, rehabilitanta (często bez skutku). Z tematyką dotyczącą jakości zapoznawanych jest coraz więcej osób. Jest więcej chętnych do pracy w Komisji. Powołano pielęgniarkę ds. jakości usług medycznych.

Formowanie się Komitetu Jakości - 1997 rok

Rok 1998

Wskutek sprawozdania przedstawionego Dyrektorowi z dotychczasowej działalności Komisji ds. Pielęgniarskich Standardów Zakładowych, podjęta została przez niego decyzja o połączeniu Komisji i Komitetu Jakości. Członkowie obu formacji otrzymali takie same prawa. Nadal w każdym posiedzeniu Komitetu Jakości uczestniczył Dyrektor. Problemy zaczęły być rozwiązywane w zespołach interdyscyplinarnych. Rozbudowie uległa struktura i role pełnione przez poszczególnych członków. Oprócz wspomnianych spotkań odbywały się zebrania ogólne wszystkich członków. Ukończenie prac jednego zespołu powodowało podjęcie się przez niego następnych zadań. Zespoły mało aktywne przestawały istnieć (samoczynnie). Funkcjonowanie Komitetu Jakości zaczęło przynosić wymierne rezultaty. Przybywało chętnych do pracy na rzecz jakości.

Formowanie się Komitetu Jakości - 1998 rok

Rok 1999 - 2001

Praca Komitetu Jakości coraz bardziej odpowiada zaleceniom Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Zespoły - o jasno określonym celu i zakresie zadań - mają charakter interdyscyplinarny. Rekrutacja członków poszczególnych zespołów ma charakter dobrowolnego uczestnictwa, przy czym zaczynają zdarzać się sytuacje, w których zespoły zastrzegają sobie prawo do nie przyjmowania nowych członków. Zespoły rozliczane są z wykonania przydzielonych zadań, ale bez stosowania restrykcji w stosunku do tych, którzy nie wywiązują się z deklaracji. Do koordynacji 24 zespołów problemowych i przygotowania szpitala do wizyty akredytacyjnej powołany został Dział Jakości i Marketingu. Komitet Jakości przygotowywał i pomagał w przeprowadzeniu dwóch wizyt akredytacyjnych (1999 - akredytacja warunkowa, 2000 - akredytacja właściwa).

Formowanie się Komitetu Jakości w latach 1999 - 2001

Rok 2002 - 2003

Zbliżający się czas ponownej wizyty akredytacyjnej zaktywizował Członków zespołów problemowych działających w ramach Komitetu Jakości do zintensyfikowania działań mających na celu poprawę i monitorowanie zmian jakościowych. Niektóre Zespoły tak jak: Zespół ds. Monitoringu Położniczo Neonatologicznego, Zespół Pielęgniarek Epidemiologicznych czy Zespół ds. Funkcjonowania Poradni zakończyły swoją działalność po zrealizowaniu postawionych sobie celów lub zmianie organizacyjnej. Powstały nowe Zespoły takie jak: Zespół ds. Analiz Budżetowych, Zespół ds. Onkologii, Zespół ds. Szpitala Promującego Zdrowie czy Zespół ds. Transfuzjologii. Z biegiem czasu coraz więcej pracowników zainteresowanych jest pracą w Komitecie Jakości i pomimo "zamykania się" Zespołów (członkowie nie przyjmują do swojego zespołu nowych osób) próbują znaleźć możliwość pracy w innych lub nowo powstających Zespołach. Zmieniły się osoby na stanowiskach: przewodniczącego Komitetu Jakości oraz przewodniczących kilku Zespołów. Zmiany te spowodowane były najczęściej odejściem niektórych pracowników z pracy w Szpitalu lub zmianą Dyrektora Szpitala. Przygotowania do wizyty akredytacyjnej oraz ubieganie się o certyfikat ISO wiążą się z wprowadzaniem kolejnych zmian mających na celu podniesienie jakości świadczonych usług oraz wzrost zadowolenia pacjentów ze świadczonych im usług.

Formowanie się Komitetu Jakości w latach 2002 - 2003

Przez cały okres formowania się Komitetu Jakości działającego w szpitalu analizowana była jego skuteczność. Na podstawie spostrzeżeń wynikających z dynamicznego rozwoju Komitetu i wniosków z oceny jego efektywności wprowadzano na terenie placówki bodźce, które miały:

  1. zainteresować pracowników filozofią kompleksowego zarządzania jakością (TQM),
  2. edukować i rozwijać pracowników w omawianym zakresie,
  3. zachęcić do zaangażowania się pracowników w działania jakościowe,
  4. pomóc pracownikom zinternalizować ideę jakości,
  5. zmienić sposób postrzegania własnej roli, roli pacjenta, roli zakładu,
  6. zaspokoić odczuwane przez pracowników potrzeby osiągnięć, przynależności, samorealizacji, itp.

W szpitalu wprowadzono wiele mechanizmów, których celem jest motywowanie pracowników do działań na rzecz jakości. Zgodnie z zasadami kompleksowego zarządzania jakością, przyjęto, że będzie ono przybierało formę zachęt i perswazji, z całkowitym pominięciem przymusu. Wśród stosowanych motywatorów wyróżnić można bodźce o charakterze: indywidualnym, zbiorowym, pieniężnym i niepieniężnym.

Na początku wprowadzania mechanizmów motywujących do pracy na rzecz jakości najbardziej wymiernym i lubianym przez pracowników rodzajami bodźców były indywidualne bodźce pieniężne. Wraz z rozwojem Komitetu i zmianą struktury jego członków zauważyć można było stopniowy spadek zainteresowania wspomnianymi motywatorami na korzyść motywatorów niepieniężnych.

Motywatory stosowane w Szpitalu Wojewódzkim w Koszalinie

Do działań, które spotkały się z bardzo dużym zainteresowaniem pracowników zaliczyć można:

  1. Wprowadzenie systemu premii za pracę w Komitecie Jakości.

    W Zarządzeniu Dyrektora Szpitala w sprawie powołania Komitetu Jakości zapisano, że członkiem Komitetu może być każdy pracownik szpitala, który dobrowolnie chce uczestniczyć w jego pracach. W zależności od pełnionej funkcji (pochodzącej z wyboru), za wspomnianą aktywność pracownik otrzymuje premię;

    • przewodniczący - 50,00 zł za spotkanie,
    • zastępca przewodniczącego - 40,00 zł za spotkanie,
    • sekretarz - 40,00 zł za spotkanie,
    • członek - 30,00 zł za spotkanie.

    Im bardziej aktywny jest zespół problemowy, tym większe otrzymuje gratyfikacje finansowe, przy czym jeden pracownik może uczestniczyć w pracach kilku zespołów. Na przestrzeni lat, z tytułu wypłat premii wydatkowano w:

    • 1997 r. - 3.345 zł,
    • 1998 r. - 7.455 zł,
    • 1999 r. - 15.465 zł,
    • 2000 r. - 30.560 zł,
    • 2001 r. - 42.000 zł.
  2. Wprowadzenie systemu premii za prowadzenie adaptacji zawodowej pielęgniarek i położnych

    Na podstawie zarządzenia w sprawie sposobu prowadzenia w szpitali adaptacji zawodowej pielęgniarek i położnych w placówce wprowadzono premie za opiekę nad osobami adoptowanymi. Podstawą wypłaty premii jest udzielanie instruktażu zawodowego, prowadzenie edukacji (ocena), wypełnianie przyjętej dokumentacji, itp. Każda z pielęgniarek i położnych opiekujących się nowymi pracownicami otrzymuje 5 % premię, naliczana od wynagrodzenia zasadniczego. Przez okres wprowadzenia wspomnianego rozwiązania wypłacona została premia w wysokości około 12.000 zł. Dodatkowo zarówno opiekunowie jak i osoby adoptowane biorą udział w bezpłatnych szkoleniach (dydaktyka medyczna, budowa konspektów, system ocen, zagadania i postępowanie zawodowe, itp.)

  3. Wprowadzenie Nagrody dla Najlepszego Pracownika.

    Wprowadzenie Nagrody dla Najlepszego Pracownika związane było z podsumowaniem corocznej oceny pracownika. Na podstawie wyników 1400 kart oceny oraz kart rankingowych przedstawionych przez kierowników poszczególnych jednostek organizacyjnych wytypowano w pierwszym roku trwania nagrody 54 najlepszych pracowników, a w drugim roku 58 osób. W roku 2000 na nagrody oraz uroczystość związaną z ich wręczeniem wydano łącznie 46.232 zł, podczas gdy w następnym roku organizacja tego rodzaju motywacji pochłonęła kwotę 69.600 zł. Otrzymaniu nagrody towarzyszy otrzymanie przez pracowników listów gratulacyjnych i kwiatów, opublikowanie ich nazwisk w gazecie szpitalnej, wyróżnienie ich na forum szpitala, itp.

  4. Szpitalna Nagroda Jakości.

    Szpitalna Nagroda Jakości została wprowadzona w 2000 roku. Na podstawie opracowanego regulaminu konkursowego i specjalnych wniosków, każdy z pracowników (bez względu na zajmowaną funkcję i wykształcenie) mógł zgłosić do nagrody innych współpracowników, zespoły Komitetu Jakości oraz samego siebie. Warunkiem pozytywnego rozpatrzenia wniosków było spełnienie przyjętych regulaminem kryteriów. Nagrody przyznawane były w kategorii indywidualnej i zespołowej. Do komisji konkursowej wpłynęło 165 wniosków, z czego do nagrody indywidualne zgłoszono 64 osoby, a do zespołowej 101. Po rozpatrzeniu wniosków przyznano w pierwszej kategorii przyznano 36 nagród (łącznie 30.000 zł), a w drugiej 10 nagród (łącznie 70.000 zł). Wręczaniu nagród towarzyszyła uroczystość, podczas której pracownicy otrzymali pamiątkowe dyplomy. Podobnie jak przy Nagrodzie dla Najlepszego Pracownika lista osób i zespołów nagrodzonych zostały zamieszone w gazecie szpitalnej.

  5. Gwarantowany budżet szkoleniowy.

    Edukacja pracowników szpitala traktowana jest przez zarządzających jako zadanie priorytetowe. Oprócz corocznego gwarantowania w budżecie szpitala środków finansowych na działalność szkoleniową, w szpitalu wprowadzono mechanizmy zapewniające aktywnym pracownikom:

    1. możliwość udział w wewnętrznych i zewnętrznych szkoleniach,
    2. pierwszeństwo w uzyskaniu skierowania na szkolenia, kursy i konferencje,
    3. otrzymanie urlopów szkoleniowych (również dla osób zatrudnionych w oparciu o umowy cywilne),
    4. otrzymywanie dodatkowych punktów przy ocenie aktywności zawodowej pracownika,
    5. otrzymywanie dyplomów, zaświadczeń z ukończonych szkoleń

Szpital Wojewódzki w Koszalinie 2002 - 2017 (c)